Critique des outils classiques de pilotage :
La comptabilité générale, la comptabilité de gestion ou la gestion budgétaire sont des outils classiques. Du point de vue du pilotage de la performance, on peut reprocher à chaque outil qu'il souffre d’inconvénients.
Le Tableau de Bord Prospectif (Balanced ScoreCards) :
Il ne suffit pas de remonter les indicateurs financiers de l’entreprise pour pouvoir manager, il faut aussi que le manager ait des informations relatives aux ressources humaines de l’entreprise, et a l’innovation…etc. Ces nouveaux besoins ont donnés naissance à des nouveaux systèmes de pilotage comme le BSC.
L’idée du tableau de bord prospectif, a été émise il y’a une quinzaine d’années par Robert Kaplan et David Norton. Ils proposent de bâtir un tableau de bord prospectif embrassant quatre perspectives reliés de manière causale.
Les quatre perspectives du BSC:
Le BSC traduit la vision et la stratégie de l’entreprise en objectifs et en indicateurs articulés autour de l’ensemble cohérant formé par les quatre axes.
Figure 1: Les 4 axes du tableau de bord prospectif (BSC) selon [Norton & Kaplan, 2003]
La perspective financière : Le « haut » du tableau de bord prospectif est occupé par les indicateurs financiers ou économiques parce que c’est la finalité de toute entreprise. On y retrouve des indicateurs tels le ROI, ou retour sur investissement, le RCP, ou retour sur capitaux propres, le BPA, ou bénéfice par action, etc.
La perspective client : Selon Kaplan et Norton, ce qui est le plus directement et causalement relié à la rentabilité financière d'une entreprise, c'est sa capacité à bien servir ses clients et à les conserver. Dans cette partie du tableau de bord, on retrouve des indicateurs comme le taux de satisfaction des clients, les parts de marché, le chiffre d'affaires, etc.
La perspective des processus internes : Les deux auteurs pensent que les clients seront d'autant plus satisfaits que l'entreprise aura une « chaîne de valeur » de qualité. Si l'ensemble des processus allant de l'identification d'un besoin client jusqu'au service après-vente est parfaitement maîtrisé, les clients devraient être pleinement satisfaits du produit ou du service fourni. La chaîne part du besoin du client puis elle se poursuit avec la recherche et le développement du nouveau produit ou service, sa conception, sa réalisation, sa production, sa distribution, sa vente et elle se termine par le service après-vente. Dans cette partie du tableau de bord prospectif, on retrouve des indicateurs comme : le nombre d'innovations-produits, le nombre de défauts de fabrication, le délai de mise en marché, etc.
La perspective de l'innovation et de l'amélioration (ou de l'apprentissage) : La chaîne de valeur sera d'autant plus solide qu'elle reposera sur une « infrastructure » solide. Celle- ci est composée du capital intellectuel et organisationnel que l'entreprise possède et du capital humain dont elle dispose. Le premier recouvre grosso modo les systèmes d'information et l'accumulation de savoir et de savoir-faire dans l'entreprise. Dans le second, Kaplan et Norton placent la culture de l'entreprise, sa capacité à partager l'information.
Organisation des indicateurs en chaîne (La chaîne de causalité):
Il existe une interdépendance entre les quatre dimensions. Le tableau de bord prospectif crée une hiérarchie entre ces quatre dimensions, en les subordonnant toutes à l'axe financier. Le lien avec les objectifs financiers doit toujours être recherché et établi ; ceux-ci restant le but et la mesure de résultat ultimes, les trois autres dimensions n'en étant que les moyens. La chaîne causale du tableau de bord prospectif part des indicateurs contenus dans l'axe « apprentissage organisationnel » dont l'impact se traduit dans les indicateurs de l'axe processus internes. Les mesures sur les processus contributifs ont des conséquences directes sur la satisfaction des clients qui se répercutent sur les résultats financiers
Figure 2 Des indicateurs organisés en chaîne
Limites du BSC
– ergonomie limitée.
– travail en équipe difficile.
– pas d’attention spécifique portée aux projets.
Ces limites ont participées à l’apparition du Management Cockpit.
Pour télécharger la version en PDF, Voila le lien: http://bit.ly/aMWjTk
Source
1. Louarn, Jean-Yves Le. Les tableaux de bord Ressources humaines.
2. Les tableaux de bords prospectifs. atlas du management. [En ligne] http://www.atlasdumanagement.com/index.php?article=85&zone=3.
3. Abdelmalek, Chetta. élaboration d’un outil de pilotage de la performance d'entreprise.
4. N, SOGUEL. Le management cockpit.
5. Management Cockpit. Wikipedia. [En ligne] http://fr.wikipedia.org/wiki/Management_Cockpit.
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